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第188章 事业部制还是矩阵式平台（第2页）

那就是把铅酸电池这个不在他未来战略上的项目打造成一个上市公司，那么不就可以把这家公司的期权奖励给公司管理层以及技术骨干了吗。

脑中想了很多，陈长流最终重新把注意力放到眼前，那些事还有点远，眼前的事就是公司组织架构的问题了。

他在纸上写下了事业部制、华维的矩阵型平台。

事业部制这很多公司都用到的结架构，根据产品和市场来建立事业部，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，这种组织结构既有高度的稳定性又有良好的适应性。

也有利于陈长流摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务。

但可以成为坚强有力的决策者，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，提高效益。

产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥。

而且各事业部门之间的竞争也可以增强企业的活力。

当然，事业部制运作也会出现问题，比如所有事业部都拼命扩张，都向公司讲故事，要投资，要资源，这让公司容易急剧多元化，资源大大分散了。

各事业部资源不能共享，产品的重复开发现象会越演越烈等等。

而矩阵型平台这种组织兼有事业部组织（关注利润）和职能型组织（关注效率）的两方面优点。

思考良久，陈长流还是把华维架构给划掉，在他的战略中，走的和华维不一样。

因为华维的客户是集中的，技术是共用统一的平台，如果设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，也把研发的技术体系割裂了，这样华维的优势就没有了。

而陈长流的战略和华为的有所不同，他是要进行两条腿走路的，还有其他的细支末节的业务辅助。

而且种花家客户群是toC的普通消费者，他们购买各种产品不需要考虑相互的影响，都是独立决策，不像华维，有大量的toB业务，要为客户提供完整解决方案。

归根结底，采不采用事业部这种架构，要看它对企业核心能力的影响，不能支撑形成核心能力的组织，企业是没有未来的。

组织必须服从于战略，有利于业务发展，则可以采用，反之不行，这是组织阵型调整的底层逻辑。

最终陈长流把华维的矩阵式平台划掉，留下了事业部制这几个字。

陈长流虽然是学工商管理专业出身，但毕竟上一世在公司混也没有混到高管的位置，最多算是一个中层管理人员，对于这些制度，只能说是一知半解。

但有了上一次的经历，对于那些成功的企业，网络上对于他们各种组织架构的分析多的不能再多了。

所以陈长流艰难的根据记忆和现实，在网上查找着大量的资料，一点一点的完善。

他现在不急，还有时间给他完善。

PS:错字先更后改。