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第96章 巨头的窥视求月票推荐票追读（第2页）

仅有的类似产品，如欧洲某些国家含咖啡因的马黛茶饮料或日本一些区域性的提神饮品，年销售额均非常有限，且地域性极强。

我们综合了现有数据、消费者健康趋势、以及替代品的竞争格局，保守估计，未来五年内，全球功能饮料市场的天花板大约在1.5亿至2亿美元之间。

这在整个全球软饮料市场超过3000亿美元的庞大体量中，占比不到0.07%，是一个极其微小的利基市场。”

她停顿了一下，补充道：“而且，这个市场的培育需要巨大的消费者教育成本，挑战在于如何让普通消费者接受并习惯在日常饮用场景中，选择一款带有明确‘功能性’标签、且风味独特的饮料，而非他们熟悉的可乐、果汁或瓶装水。”

会议室里陷入短暂的沉默。

几位委员交换着眼神，表情各异，但普遍流露出一种“不过如此”的意味。

负责全球装瓶厂协调的高级副总裁马克詹森率先开口，“所以，约翰汤普森在港岛折腾那么大的动静，甚至不惜开放我们北美和欧洲的核心渠道，就是为了给这么一款.嗯.‘小众特色饮品’铺路？

一个年潜在规模可能只有2亿美金，甚至更小的市场？”

他拿起一瓶“劲霸”，晃了晃，冰蓝色的液体在瓶中晃动。

“风味独特？恕我直言，这种甜腻中的口感，很难想象能在北美或欧洲的主流消费者中流行起来。

我们的装瓶厂伙伴们会怎么想？

让他们宝贵的货架空间，去摆放这种来自亚洲小作坊的‘能量水’？这简直是对我们渠道价值的浪费！”

另一位委员，负责财务的CFO接口道：“从财务角度看，这更令人费解。

我们刚刚支付了80万美元的专利授权费，未来还要按瓶支付提成，并且承诺开放渠道。

而对方的产品，瞄准的是一个微不足道、且培育成本高昂的市场。

即使‘劲霸’能在其目标市场获得成功，它带给可口可乐体系的销售额和利润贡献，与我们自身的核心业务相比，几乎可以忽略不计。

更别提3%的渠道佣金，这点收入甚至可能覆盖不了我们为此增加的渠道管理成本。”

她在幻灯机上换上另外一组幻灯片，“先生们，请看我们最新业绩快报：

截至目前，可口可乐全球销量突破26亿标准箱（约312亿瓶），同比增长12%；毛利率稳定在55%的高位。

我们的核心业务，可乐、雪碧、芬达、以及不断增长的健怡可乐系列，就像一台永不停歇的印钞机，正在全球每一个角落创造着惊人的利润。

我们的资源，无论是研发、营销还是渠道管理，都应该百分百聚焦于如何让这台印钞机运转得更快、更高效，去巩固我们在碳酸饮料市场的绝对统治地位，去开拓果汁、水等更具规模的新品类。

而不是分散精力，去追逐一个虚无缥缈、体量微小的‘功能饮料’概念。”

她的话引起了广泛的共鸣。

在可口可乐如日中天的1978年，公司上下都弥漫着一种无可匹敌的自信。

他们刚刚在全球市场进一步巩固了霸主地位，股价节节攀升。

在他们看来，陈记食品这种来自远东的小公司，或许在某个小聪明（瓶盖专利）上取得了成功，但其核心产品“劲霸”，不过是试图在一个根本不存在的“大市场”里，扮演一个自封的“开创者”角色。

这种尝试，在巨头眼中，显得幼稚而可笑。

罗伯特埃利斯环视众人，最后将目光落在一直听着大家发言的研发主管霍普金斯身上：“戴维，从技术储备的角度看，如果我们未来认为有必要进入这个所谓的‘功能饮料’领域，复制甚至超越‘劲霸’的难度有多大？”